Κώστας Σαμαράς
Το όνοµα Σκλαβενίτης ίσως να ταυτίζεται µε την πιο δηµοφιλή αναζήτηση επιχειρηµατικής επωνυµίας στο ελληνικό Google για το 2016. Η ειρωνεία είναι πως η ίδια η εταιρεία Σκλαβενίτης, ο µεγαλύτερος κατά τεκµήριο λιανεµπορικός όµιλος της χώρας, δεν διαθέτει ενεργή ιστοσελίδα, παρά µόνο µια «υπόσχεση» µε ένα κατοχυρωµένο domain.
Ίσως να αρκεί ότι οι άλλοι µιλούν και ενδιαφέρονται γι’ αυτή την επιχείρηση.Στην κορυφή της λίστας Most Admired Companiesτου περιοδικού Fortune, η διοίκηση της Σκλαβενίτης μιλάει στο Fortune για πρώτη φορά μετά τη διάσωση της Μαρινόπουλος.
Κατέχει εδώ και δεκαετίες υψηλή δηµοφιλία, µια επίδοση που βασίζεται σε πολλούς παράγοντες. Ο ένας παράγοντας ήταν οι ανταγωνιστικές τιµές προϊόντων, έως ότου η κρίση «συµµάζεψε» τα περιθώρια κέρδους και των υπόλοιπων αλυσίδων σούπερ µάρκετ. Ο άλλος αφορούσε την εργοδοτική στάση της, η οποία διαχρονικά υπήρξε δίκαιη.
Και ανάµεσά τους χιλιάδες άλλοι µικροί και µεγάλοι παράγοντες που την κατέστησαν «αγαπητή» στους καταναλωτές, παρά το γεγονός ότι ο κύριος όγκος του δικτύου καταστηµάτων της εδραζόταν στην Αττική!
Το 2016, ωστόσο, η Σκλαβενίτης πραγµατοποίησε τη µεγάλη κίνηση και εκδήλωσε ενδιαφέρον για την απόκτηση και τη διάσωση του έως πρότινος µεγαλύτερου «παίκτη» της ελληνικής αγοράς, που εξελίχθηκε σε µια προβληµατική εταιρεία µε συσσωρευµένα χρέη της τάξης του 1,8 δισ. ευρώ: την αλυσίδα σούπερ µάρκετ Μαρινόπουλος.
Οι µεγαλεπήβολες σκέψεις που συνοδεύτηκαν από µεγαλεπήβολες πράξεις υπήρξαν η ειδοποιός παράµετρος που ανέδειξε τον όµιλο Σκλαβενίτη και τις Ελληνικές Υπεραγορές ως «πρώτη των πρώτων» και most admirable εταιρεία στη φετινή λίστα του Fortune.
Ψηφισµένη από τους κορυφαίους όλων των επιχειρηµατικών κλάδων της χώρας, µέσα από µια διαδικασία που εγγυάται η KPMG, η Σκλαβενίτης κατακτά την κορυφή στην εκτίµηση της αγοράς. Αλλά τη διοίκησή της φαίνεται να την απασχολεί το πώς θα κερδίσει το στοίχηµα της µεγέθυνσης και τον µετασχηµατισµό της από µια αξιοσέβαστη τοπικής εµβέλειας επιχείρηση στον market leader µιας εξόχως ανταγωνιστικής αγοράς.
Έπειτα από µια επταετία πρωτοφανούς κρίσης και µε βασικούς «παίκτες» της αγοράς λιανεµπορίου να καρκινοβατούν, η οικογένεια Σκλαβενίτη −για την ακρίβεια η δεύτερη γενιά των βασικών µετόχων της επιχείρησης− αποφάσισε να δράσει σε µεγαλύτερη κλίµακα. Είχαν προηγηθεί κάποιες απορροφήσεις και συγχωνεύσεις, που προοιωνίζονταν την επιδίωξη των τριών αδελφών, Μαρίας, Γεράσιµου και Στέλιου Σκλαβενίτη, που ελέγχουν την εταιρεία, να αποκτήσουν έναν αναβαθµισµένο ρόλο στην εγχώρια αγορά.
Ο Στέλιος Σκλαβενίτης
Υπήρξαν προχωρηµένες επαφές µε την παραπαίουσα αλυσίδα Βερόπουλος, οι οποίες δεν τελεσφόρησαν, καθώς και µια µικρής εµβέλειας συµφωνία συνεργασίας µε τη Μαρινόπουλος για το «φιλέτο» των 33 υπερµάρκετ της, η οποία δεν προχώρησε, µιας και το πρόβληµα της καταχρεωµένης αλυσίδας δεν θα λυνόταν µέσω µιας «µερικής διάσωσης».
Τότε, ύστερα από µια µακρά περίοδο υποτίµησης και διαρκούς συγκέντρωσης µεριδίων, µε τους δύο µεγάλους πολυεθνικούς «παίκτες», τις AB Βασιλόπουλος (όµιλος Delhaize-Ahold) και Lidl, να εξαπλώνονται θεαµατικά και τη Μαρινόπουλος να βρίσκεται σε ελεύθερη πτώση, η οικογένεια Σκλαβενίτη αποδέχθηκε την πρόκληση, θέτοντας τις βάσεις ώστε να αποτελέσει τη νέα ηγέτιδα δύναµη της αγοράς σούπερ µάρκετ, αλλά και τον µεγαλύτερο εργοδότη της χώρας.
Μετά από µήνες διαπραγµατεύσεων, την προσφυγή στον πτωχευτικό κώδικα, τη µεσολάβηση και την καθοδήγηση τραπεζών, συµβούλων, νοµικών και της ίδιας της κυβέρνησης, η διαδικασία «απέδωσε» το δίκτυο της Μαρινόπουλος την 1η Μαρτίου 2017. Η διοίκηση του οµίλου, σε αποκλειστικές δηλώσεις της στο Fortune, παραδέχεται πως «υπήρξαν πράγµατι στιγµές που η προσπάθεια κινδύνευσε να αποτύχει. Ας µην ξεχνάµε πως η διαδικασία, εκτός από εξαιρετικά πολύπλοκη, ήταν πρωτόγνωρη για τα ελληνικά δεδοµένα. Τα εµπόδια ήταν πάρα πολλά, αλλά ευτυχώς για όλους τα καταφέραµε χάρη στις προσπάθειες πολλών ανθρώπων που υπερέβαλαν εαυτούς και εργάστηκαν ασταµάτητα για πολλούς µήνες, προκειµένου να φέρουν σε πέρας ένα πραγµατικά δύσκολο εγχείρηµα. Σ’ αυτή την πολύµηνη προσπάθεια είχαµε την αµέριστη στήριξη των τραπεζών και των προµηθευτών, καθώς και τη συµπαράσταση της πολιτείας».
Το εγχείρηµα επικρίθηκε από πολλούς, προκάλεσε αντιδράσεις προµηθευτών και ανταγωνιστών, ενώ χαρακτηρίστηκε «διαταραχή» και «ρίσκο» από µερίδα παραγόντων της αγοράς. Παρ’ όλα αυτά αντιµετωπίστηκε από την οικογένεια Σκλαβενίτη ως µια υποχρέωση «εθνικής σηµασίας», αλλά και ως µια ευκαιρία.
«Καταλαβαίνουµε απόλυτα τον προβληµατισµό σχετικά µε την ορθότητα της απόφασής µας. Και εµείς οι ίδιοι προβληµατιστήκαµε αν θα έπρεπε να προχωρήσουµε ή όχι. Κάθε φορά, όµως, που το συζητούσαµε καταλήγαµε στο ότι δεν µπορούσαµε να µείνουµε αµέτοχοι απέναντι στην κατάρρευση της Μαρινόπουλος, καθώς οι ζηµιές για την ελληνική οικονοµία θα ήταν τεράστιες» δηλώνουν στο Fortune. «Θεωρήσαµε, λοιπόν, πως ήταν χρέος µας να συµµετάσχουµε στην προσπάθεια, προκειµένου να διασωθούν οι 12.000 θέσεις εργασίας, να καταβληθεί σηµαντικό µέρος των οφειλών (που ξεπερνούσαν τα 700 εκατ. ευρώ) προς τους προµηθευτές και να µην υπάρξει απώλεια εσόδων για την εθνική οικονοµία − ειδικά αυτή την πολύ δύσκολη περίοδο που διανύουµε».
Ταυτόχρονα, άδραξαν την ευκαιρία να αποκτήσουν πρόσβαση σε όλη τη χώρα στη βάση ενός «απόλυτα υπολογισµένου επιχειρηµατικού ρίσκου». Είναι γεγονός πως οι προµηθευτές, οι οποίοι υπέστησαν «κούρεµα» 50% επί των απαιτήσεών τους, συναίνεσαν τελικώς στη διαδικασία εξυγίανσης σε ποσοστό 75% και, παρά την «πίεση» που δέχθηκαν από τον υπόλοιπο ανταγωνισµό, βρίσκονται στο πλευρό της οικογένειας Σκλαβενίτη.
Εξάλλου, εκτός από τις µακροχρόνιες σχέσεις συνεργασίας µε τον όµιλο, δεν µπόρεσαν να αγνοήσουν το κρίσιµο µέγεθος που απέκτησε µετά την απόκτηση της Μαρινόπουλος.
Πριν από την ενσωµάτωση της εν λόγω αλυσίδας, ο όµιλος Σκλαβενίτη διέθετε 159 καταστήµατα (111 στην Αττική και 1 στην Κόρινθο, 38 καταστήµατα µε την επωνυµία Χαλκιαδιάκης στην Κρήτη και 9 καταστήµατα χονδρικής µε την επωνυµία The Mart σε 7 µεγάλες πόλεις) και απασχολούσε 11.000 εργαζοµένους.
Με την ενσωµάτωση του δικτύου της Μαρινόπουλος, ο αριθµός των καταστηµάτων ανήλθε στα 520 πανελλαδικά, εκ των οποίων 232 βρίσκονται στην Αττική, 86 στη βόρεια Ελλάδα, 63 σε κεντρική και Στερεά Ελλάδα, 62 στην Πελοπόννησο, 57 στην Κρήτη και 20 στα νησιά του Αιγαίου και του Ιονίου. Επίσης, διαθέτει πλέον και 18 καταστήµατα στην Κύπρο. Όσον αφορά το µέγεθος και το concept των καταστηµάτων, ο όµιλος πλέον διαθέτει 43 υπερµάρκετ, 466 σούπερ µάρκετ και 11 cash and carry, ενώ απασχολεί περίπου 23.000 εργαζοµένους.
Αν, όµως, η µία άκρη του εγχειρήµατος είναι η αποκατάσταση των σχέσεων µε την προµηθευτική αλυσίδα, η άλλη άκρη σαφώς βρίσκεται στην πλευρά των καταναλωτών. Η σταδιακή κατάρρευση της Μαρινόπουλος, µε τα άδεια ράφια και την εικόνα εγκατάλειψης, ώθησε την πλειονότητα των πελατών της σε άλλα δίκτυα σούπερ µάρκετ, ακόµη και άλλα κανάλια πώλησης. Σύµφωνα δε µε πρόσφατη µελέτη της IRI, τη µερίδα του λέοντος απ’ αυτή την εκροή πελατών φαίνεται να καρπώθηκαν οι πολυεθνικής ιδιοκτησίας αλυσίδες ΑΒ Βασιλόπουλος και Lidl. Παράλληλα, ο όµιλος έχει δεσµευθεί µε ένα συγκεκριµένο επιχειρηµατικό σχέδιο, το οποίο οριοθετήθηκε στο πλαίσιο της συµφωνίας εξυγίανσης.
Αυτό προβλέπει θετική λειτουργική κερδοφορία από το δεύτερο έτος µετά την ηµεροµηνία επικύρωσης της συµφωνίας εξυγίανσης της Μαρινόπουλος, καθαρή κερδοφορία από το τέταρτο έτος, πωλήσεις 1,03 δισ. ευρώ από το πρώτο έτος και επενδύσεις 133 εκατ. ευρώ. Έτσι, η προσπάθεια ανάκτησης του «χαµένου» πελατολογίου −ιδίως σε µια εποχή ύφεσης και έντασης του ανταγωνισµού όπου οι υπόλοιποι «παίκτες» αποδύονται σε µπαράζ προσφορών− αποτελεί το µεγάλο στοίχηµα που καλείται να κερδίσει ο όµιλος Σκλαβενίτη, ο οποίος ουσιαστικά βγαίνει για πρώτη φορά εκτός Αττικής.
Η προσπάθεια λειτουργικής ενσωµάτωσης και «αναζωογόνησης» του δικτύου ξεκίνησε ουσιαστικά και τυπικά την 1η Μαρτίου 2017. Σύµφωνα µε πληροφορίες, µέχρι στιγµής έχουν ανακαινιστεί περίπου 80 από τα 380 καταστήµατα της πρώην Μαρινόπουλος που βρίσκονται στην Ελλάδα, δίνοντας προτεραιότητα στα υπερµάρκετ και τα µεγάλα σούπερ µάρκετ. Τα συγκεκριµένα καταστήµατα αντιπροσωπεύουν περισσότερο από το 1/3 των εκθεσιακών χώρων του νέου δικτύου, οι οποίοι συνολικά καταλαµβάνουν 400.000 τ.µ. Τα υπόλοιπα καταστήµατα του δικτύου θα ανακαινιστούν σταδιακά κατά τους επόµενους µήνες, ενώ έχουν προηγηθεί τεχνικές παρεµβάσεις, οι οποίες ήταν απαραίτητες για να µπορούν να λειτουργούν.
Η διοίκηση της Σκλαβενίτης κατάφερε σε λιγότερο από τρεις µήνες να τροφοδοτήσει το σύνολο των καταστηµάτων, όπως ακριβώς προέβλεπε το αρχικό πλάνο της. Η απόδοση αυτή της διαδικασίας έρχεται σταδιακά, µε τους ιθύνοντες του οµίλου να δηλώνουν ευχαριστηµένοι. «Αυτό που παρατηρούµε είναι η συνεχής βελτίωση των αποτελεσµάτων µας από τον Απρίλιο και µετά, γεγονός που σηµατοδοτεί τη σταδιακή επιστροφή των πελατών στα συγκεκριµένα καταστήµατα» αναφέρουν.
Πέρα από το «άνοιγµα» στο πανελλήνιο, ο όµιλος κρατά και τις θετικές επιδόσεις του original δικτύου του στην Αττική. Στη µάχη διεκδίκησης µεριδίων κατά το 2016 φαίνεται να καρπώθηκε και εκείνο οφέλη. Σύµφωνα µε πληροφορίες, ο κύκλος εργασιών της Σκλαβενίτης το 2016 αυξήθηκε κατά 7% σε σχέση µε το 2015, οπότε οι ενοποιηµένες πωλήσεις είχαν ανέλθει στο 1,74 δισ. ευρώ (συµπεριλαµβάνοντας το 60% της αλυσίδας Χαλκιαδάκης και το 70% της The Mart, πρώην Μakro).
Η παραπάνω δε επίδοση ήρθε σε µια χρονιά που το οργανωµένο λιανεµπόριο παρουσίασε ακριβώς την αντίστροφη πορεία, µε απώλειες που ξεπέρασαν το 6%. Επίσης, η πιστότητα πελατών στο δίκτυο εξακολουθεί να είναι υψηλή.
«Με βάση τις έρευνες που έχουµε δει, εξακολουθούµε να έχουµε τη µεγαλύτερη πιστότητα στον κλάδο στην Αττική. Εποµένως, φαίνεται ότι οι νέοι πελάτες που µας επισκέφτηκαν για πρώτη φόρα τον τελευταίο ενάµιση χρόνο, πολλοί από τους οποίους προήλθαν από τη Μαρινόπουλος, έµειναν ικανοποιηµένοι και εξακολουθούν να µας εµπιστεύονται» εκτιµούν οι διοικούντες.
Σε ό,τι αφορά το κρίσιµο ζήτηµα των τιµών, ο όµιλος προσπαθεί να παρέχει τις χαµηλότερες δυνατές τιµές και να διαθέτει πολλές προσφορές, καθώς ο Έλληνας καταναλωτής και, ειδικότερα, οι πελάτες της πρώην Μαρινόπουλος έχουν «εκπαιδευτεί» πλέον στην αναζήτησή τους. Όµως, εξακολουθεί να υποστηρίζει ότι οι πελάτες αναζητούν «κάτι παραπάνω από τις χαµηλές τιµές». Έτσι, επικεντρώνεται στην παροχή σωστής σχέσης ποιότητας – τιµής, στην εξυπηρέτηση, στην ενεργή ανταπόκριση στις µεταβαλλόµενες ανάγκες των καταναλωτών και, εντέλει, στην υποστήριξη της λιανεµπορικής «κουλτούρας Σκλαβενίτη», η οποία ορίζεται ως «πελατοκεντρική».
Παράλληλα, η διοίκηση της αλυσίδας παρακολουθεί τις νέες τάσεις, σκοπεύοντας να αναπτύξει και το online κανάλι αγορών. Πίσω από τη «βιτρίνα» και την τελική σχέση µε τον καταναλωτή, η διοίκηση έχει επίσης να διαχειριστεί το τιτάνιο έργο διοικητικής και λειτουργικής ενοποίησης ενός νέου συστήµατος και µιας διαφορετικής επιχειρηµατικής κουλτούρας µετά την απόκτηση της Μαρινόπουλος.
Για πρώτη «χειρονοµία», η οποία εντυπωσίασε, πέρα από την ίδια την αγορά, τους Έλληνες πολίτες, ήταν η µισθολογική εξίσωση των πρώην εργαζοµένων της Μαρινόπουλος µε εκείνους της Σκλαβενίτης − προς τα πάνω. H «Ελληνικές Υπεραγορές Σκλαβενίτη», δύο µήνες µετά την ενσωµάτωση των καταστηµάτων, ανακοίνωσε ότι από την 1η Μαΐου ο µηνιαίος µισθός των εργαζοµένων πλήρους απασχόλησης αυξάνεται µε χορήγηση εταιρικής παροχής, ώστε να ανέρχεται στο ποσό των 860 ευρώ.
Αναλογική είναι και η αύξηση προς τους ωροµίσθιους και τους εργαζοµένους µερικής απασχόλησης. Έτσι, ο όµιλος έδωσε εκ νέου το στίγµα του ως ένας από τους πιο συνεπείς εργοδότες, σε µια χώρα µε περισσότερο από ένα εκατοµµύριο ανέργους και εκατοµµύρια υποαµειβόµενους εργαζοµένους.
Σήµερα απασχολεί 22.980 εργαζοµένους και αναρριχήθηκε στην πρώτη θέση ως ο µεγαλύτερος εργοδότης στην Ελλάδα, σύµφωνα µε πρόσφατη έρευνα της ICAP, ξεπερνώντας τον ΟΤΕ, τη ΔΕΗ και τις τράπεζες. Εξάλλου, από την αρχή της οικονοµικής κρίσης η Σκλαβενίτης επέλεξε να διασφαλίσει τις υπάρχουσες θέσεις εργασίας και να δηµιουργήσει νέες. Είναι δε χαρακτηριστικό ότι από την πρώτη ηµέρα λειτουργίας της η επιχείρηση δεν προέβη ποτέ σε µείωση του βασικού µισθού.
Η διοίκηση θεωρεί τους εργαζοµένους ως «το µεγαλύτερο κεφάλαιο της επιχείρησης» και εκτιµά ως κρίσιµη παράµετρο αυτοί «να αισθάνονται ασφάλεια για το µέλλον τους σ’ ένα ευνοϊκό περιβάλλον εργασίας». Από την άλλη, παραδέχεται πως υπάρχουν διαφορές στην επιχειρηµατική κουλτούρα, ωστόσο υποστηρίζει πως «δεν είναι τόσο πολλές ή τόσο µεγάλες ώστε να αποτελέσουν εµπόδιο» στην ευόδωση της πλήρους ενσωµάτωσης.
Η διοίκηση της Σκλαβενίτης αναγνωρίζει και κάτι ακόµη: το νέο µέγεθος της επιχείρησης επιβάλλει αλλαγές στην εσωτερική οργάνωσή της, προκειµένου να ανταποκριθεί στις προκλήσεις. Και παρότι δεν υπεισέρχεται σε λεπτοµέρειες γι’ αυτήν τη νέα στρατηγική, είναι αυτονόητο πως στο τραπέζι της οµάδας διοίκησης έχουν τεθεί υπό εξέταση διάφορες κινήσεις και πρακτικές. Εάν, λοιπόν, έως πρότινος η εταιρεία δεν αισθάνθηκε την ανάγκη έντονης επικοινωνίας µε το καταναλωτικό κοινό ώστε να µεταδώσει το όραµά της και να γνωστοποιήσει την πολιτική της, ενδεχοµένως το νέο της µέγεθος και το γεωγραφικό «άνοιγµα» να φέρουν αλλαγές και σ’ αυτό το επίπεδο.
Ως εκ τούτου, παρά το ότι η πολιτική προσφορών ήταν «χαµηλόφωνη», ενδεχοµένως η «έντασή» της να ανέβει. Μετρώντας το νέο «ανάστηµά» της και υπολογίζοντας τα δεδοµένα της αγοράς −από την απελευθέρωση του ωραρίου λειτουργίας τις Κυριακές έως τις προσφορές και από την ενίσχυση της πιστότητας σε «δύσκολες» περιοχές, όπως είναι η βόρεια Ελλάδα, έως την online παρουσία− η διοίκηση της Σκλαβενίτης καλείται να δράσει αναλόγως. «Σε κάθε περίπτωση, όµως, αυτές οι αλλαγές, που έχουν ήδη αρχίσει, γίνονται µε τρόπο που να µην αλλοιώνουν τις αρχές και τις αξίες της επιχείρησης, αλλά να τις εξελίσσουν» καταλήγουν οι επικεφαλής του µεγαλύτερου πλέον αµιγώς ελληνικού λιανεµπορικού οµίλου.
